De illusie van bewust en weloverwogen leiderschap
Als manager denk je vaak dat je bewust en weloverwogen handelt. Je maakt analyses, weegt alternatieven af, neemt besluiten. Maar de werkelijkheid is anders: slechts 5% van je gedrag wordt daadwerkelijk bestuurd vanuit je bewuste denken. Voor de rest handel je op de automatische piloot, vanuit je onbewuste brein. Sommige stromingen beweren zelfs dat ons gedrag voor 98% of 99% door het onbewuste wordt bepaald.
Dit betekent dat de vraag of we überhaupt een vrije wil hebben, ter discussie staat. Handelen we echt zelfstandig, of volgen we alleen maar iets dat sterker is dan onze bewuste intenties? Voor jou als manager heeft dit verstrekkende gevolgen. Gedrag is namelijk een uiting van wat zich onder de waterlijn afspeelt. Bij jou, bij je teamleden, en in de dynamiek tussen jullie allemaal spelen onbewuste patronen die bepalend zijn voor de manier waarop iedereen denkt en reageert.
Je kunt je voorstellen wat dit betekent voor leiderschapsontwikkeling. Alle trainingen gericht op communicatievaardigheden of timemanagement raken slechts die 5% van bewust gedrag. De werkelijke motor van gedrag blijft onaangeroerd.
Wanneer neemt het onbewuste brein het roer over
Het onbewuste brein staat altijd aan, een zodra het bewuste brein zich concentreert op één andere taak, neemt het onbewuste brein de regie volledig over. Bij autorijden is dat herkenbaar. Opeens ben je op het eindpunt belandt, terwijl je eigenlijk niet eens weet welke route je hebt gereden.
Maar het kan ook minder onschuldig. Je bent in een vergadering, je probeert een complex probleem op te lossen, en plotseling reageer je op een teamlid op een manier die je achteraf betreurt. Of je bent onder druk omdat een deadline nadert, en ineens gedraag je je precies zoals je niet wilde. Dat is het moment waarop het onbewuste brein het stuur overneemt. Alle goede voornemens ten spijt is het onbewuste altijd sterker dan je eigen vrije wil.
Juist in stressvolle situaties, wanneer het er echt op aankomt, bepalen de onbewuste patronen je gedrag. Niet je managementtraining, niet je goede bedoelingen, maar wat er onder de waterlijn ligt opgeslagen.
De drie lagen van gedrag: ratio, onbewust en systemisch
Om systemisch te kunnen denken als manager, moet je begrijpen dat gedrag uit drie lagen bestaat. De bovenste laag is je ratio: je bewuste denken en je rationele beslissingen. Deze laag is het makkelijkst te beïnvloeden, maar heeft zoals gezegd weinig impact omdat het slechts 5% van je gedrag stuurt.
De tweede laag is het onbewuste brein. Hier liggen al je persoonlijke ervaringen, geleerde patronen en emotionele reacties opgeslagen. Deze laag bijsturen is al een stuk ingewikkelder, omdat een kenmerk van het onbewuste is dat je je er niet van bewust bent. Het vraagt zoekwerk om erachter te komen wat er in je onbewuste brein ligt opgeslagen.
Maar de derde laag, de systemische laag, gaat nog een slag dieper en is het diepst verborgen van alle drie. De systemische laag maakt dat je meeloopt in patronen die soms al generaties lang in jouw familie of organisatie voorkomen, en waar niemand vragen over stelt totdat iemand er last van krijgt.
Patronen als het instinct van het systeem
Patronen zijn oplossingen die ooit hebben gemaakt dat het systeem door kon en kon overleven. Ze kunnen worden gezien als het instinct van het systeem. Een patroon treedt in werking als een automatisme, als een reflex die uitsluitend via het ruggenmerg gaat en nooit in het brein terechtkomt. Daarom is het onmogelijk om rationeel te besluiten er niet aan mee te doen.
Ook organisaties hebben een systemische laag. Daarin zie gedragspatronen terug die niemand wil, maar die toch blijven bestaan. Teams waarin mensen niet voor zichzelf opkomen. Een mechanisme waarin altijd wordt gezocht wordt naar een zondebok. Besluitvormingsprocessen die vastlopen op dezelfde manier.
Dit zijn geen individuele keuzes, maar systemische patronen die voorbij de ratio gaan.
Als manager kun je rationeel afstand nemen van bepaalde patronen, maar meestal zijn ze ook voor jou vanzelfsprekend. Je bent onderdeel van het systeem met de daarbij behorende patronen, soms tegen wil en dank.
Omdat iedereen onderdeel is van het patroon, is niemand daar werkelijk schuldig aan de problemen die uit het patroon voortkomen. Want patronen zijn uitermate krachtig en laten mensen dingen doen die ze vanuit hun rationele brein wellicht niet zouden doen.
Waarom gedragsverandering via praten niet werkt
Veel managementtrainingen en teamcoachingen zijn gericht op het veranderen van gedrag door middel van praten en bewustwording. Maar praten doe je met je bewuste brein, en daar zit het probleem niet. Als het probleem in het bewuste brein zat, had je het allang opgelost.
Als je je alleen richt op het aanleren van nieuw gedrag zonder iets onder de waterlijn te veranderen, is dat een lange, moeizame en vaak weinig effectieve weg. Dit verklaart waarom zoveel managementinterventies uiteindelijk weinig blijvend effect hebben. Je kunt wel leren om anders te communiceren of conflicten anders aan te pakken, maar zodra de druk toeneemt, vallen managers en teams terug in hun oude patronen. Want die patronen zitten niet in het bewuste brein, maar in de lagen eronder.
Systemisch denken als leiderschapsinstrument
Systemisch denken betekent dat je als manager leert kijken naar wat zich onder de waterlijn afspeelt. Je stelt andere vragen. Niet: ‘Waarom doet deze medewerker dit?’, maar: ‘Welk patroon speelt hier? Welke loyaliteit? Welke onbewuste opdracht voert deze persoon uit?’ Je kijkt naar het grotere geheel, naar de dynamiek in het systeem, naar wat er tussen mensen gebeurt in plaats van alleen naar individueel gedrag.
Dit geeft je een compleet ander perspectief op situaties die voorheen onbegrijpelijk leken. Een medewerker die steeds weer in conflict komt, blijkt in een patroon mee te lopen waarin iemand altijd de rol van ’tegendraadse medewerker’ heeft. Gaat desbetreffende medewerkers weg, dan neemt iemand anders die rol over.
Een ander voorbeeld is een team dat niet tot besluitvorming komt. Daar kan een verborgen loyaliteit aan een vroegere leidinggevende die altijd alles zelf besliste, grote invloed hebben. En bij een fusie die maar niet wil slagen, kunnen systemische patronen uit beide organisaties met elkaar in conflict zijn.
Systemisch denken maakt je niet alleen een effectievere manager, het maakt je ook milder. Je begrijpt dat gedrag niet voortkomt uit kwade wil of incompetentie, maar uit patronen die groter zijn dan het individu. Dit neemt niet weg dat je grenzen moet stellen of gedrag moet aanspreken, maar je doet het vanuit een ander bewustzijn.
Wat kun je zelf doen als manager
Ook al zijn systemische patronen krachtig, je bent er niet machteloos aan overgeleverd. Er zijn concrete stappen die je als manager kunt zetten om bewuster om te gaan met de onbewuste en systemische lagen in je organisatie.
Ten eerste: wees je bewust van de dingen waarmee je jouw onbewuste brein voedt. Omring je met mensen en indrukken waar je blij van wordt, die jou inspireren, die een voorbeeld voor je zijn of waarvan je iets kunt leren, of die je laten nadenken. Dit geldt niet alleen voor je privéleven, maar ook voor je werkomgeving. Met welke mensen werk je samen? Welke informatie consumeer je? Welke gesprekken voer je?
Ten tweede: creëer of zoek een omgeving waarin je je veilig voelt, waar je jezelf kunt zijn en waar je wordt gewaardeerd. Dan komen onbewuste patronen tot rust en heb je ruimte om creatief te zijn en het beste uit jezelf te halen. Dit geldt ook voor je team. Als manager kun je zo’n omgeving helpen creëren door veiligheid en waardering centraal te stellen.
Ten derde: er is een bijzonder moment waarop je toegang hebt tot je onbewuste brein. Vlak voordat je in slaap valt, en meteen na het wakker worden, verkeer je in een staat waarin je het onbewuste brein kunt beïnvloeden en nieuwe gedachten kunt installeren. Alles wat je leest of denkt in de minuten voor het in slaap vallen en na het wakker worden, heeft grote impact op je onbewuste. Meteen het nieuws of je mails bekijken als je wakker bent of vlak voordat je gaat slapen, is dus geen goed idee.
Een concrete oefening: maak een lijstje van momenten, situaties of personen waar je dankbaar voor bent, en lees dit ’s avonds vlak voordat je gaat slapen door. Je kunt ook dankbaar zijn voor iets wat er nog niet is, maar wat je wel graag zou willen. Dankbaarheid is een emotie met grote positieve impact op je brein, blijkt uit veel onderzoek.
Systemisch leiderschap verder ontwikkelen
Bij GSGZ Academie leren managers systemisch redeneren als krachtig leiderschapsinstrument. Niet door eindeloos te praten over patronen, maar door te werken in het onbewuste brein waar deze patronen zijn opgeslagen. Want je zou bijna denken dat er niets meer aan te doen is als je eenmaal geworden bent wie je bent. Gelukkig is dat niet zo. Er zijn zeker mogelijkheden om het onbewuste brein bij te sturen of op te ruimen, en daardoor de onbewuste reactiepatronen te verwijderen of te veranderen.
Ook bij onze zusterorganisatie, de Academy van Systemic Leaders, wordt hierover een leergang gegeven: Sturen en besturen vanuit systemisch perspectief.
Deze leergang is bedoeld voor toezichthouders, bestuurders en managers.
Systemisch denken is geen theoretisch concept, maar een praktische vaardigheid die je effectiviteit als manager fundamenteel verandert. Het geeft je inzicht in wat werkelijk speelt onder de oppervlakte, en daarmee de mogelijkheid om op een dieper niveau te interveniëren. Niet door harder te duwen of beter te communiceren, maar door de patronen zelf aan te pakken die het gedrag in je organisatie sturen.
