Wat veel managers niet weten: slechts 5 procent van ons gedrag is een rationele keuze. De overige 95 procent komt uit het onbewuste brein. Dat geldt voor iedereen, ook op de werkvloer. De meeste trainingen en gesprekken die in organisaties plaatsvinden, richten zich op die 5 procent ratio. Je leert mensen timemanagement of hoe ze feedback moeten geven. Maar dat is symptoombestrijding, want de oorzaak van het gedrag zit niet in het rationele brein.
Waarom rationele overtuiging niet werkt
Als manager probeer je vaak gedrag te veranderen door rationele argumenten te geven. Je legt uit waarom iets belangrijk is, je geeft heldere instructies, je maakt afspraken. En toch blijft het gedrag hetzelfde. Dat komt omdat je met je rationele aanpak probeert in te werken op het bewuste brein, terwijl het gedrag wordt aangestuurd vanuit het onbewuste brein.
Het onbewuste brein heeft zijn eigen systemen en beschermingsmechanismen die volledig buiten de ratio om functioneren. Deze systemen zijn niet bevattelijk voor rationele verklaringen. Ze hebben geen boodschap aan logische argumenten over hoe en waarom bepaald gedrag is ontstaan. Juist als deze beschermingsmechanismen worden geactiveerd, zijn ze niet voor rede vatbaar en gaan ze onmiddellijk over tot actie. Dat is immers hun taak.
Dit verklaart waarom een medewerker kan knikken tijdens een functioneringsgesprek, alle argumenten kan begrijpen, en toch zijn gedrag niet verandert. Het rationele brein begrijpt het wel, maar het onbewuste brein stuurt het gedrag. En dat onbewuste brein bereik je niet met rationele overtuiging.
Beschermingsmechanismen op de werkvloer
Het onbewuste brein kent verschillende beschermingsmechanismen die gedrag op de werkvloer sturen. Een belangrijke categorie zijn de proactieve beschermers, in de psychologie ook wel managers genoemd (niet te verwarren met de managers in de werkomgeving). Deze beschermen door alle triggers te voorkomen die pijn kunnen activeren. Ze doen dit door heel hard te werken, te bagatelliseren of te bekritiseren. Het is bijvoorbeeld de innerlijke kritische stem die ervoor zorgt dat een medewerker zich schuldig voelt als hij even niets doet of met een boek op de bank zit.
Herken je die medewerker die altijd druk is, nooit pauze neemt, en elk moment van stilte opvult met werk? Dat is geen kwestie van gebrek aan timemanagement. Dat is een beschermingsmechanisme. Die medewerker vult elk moment op omdat stilte betekent dat oude pijn naar boven zou kunnen komen. Het harde werken is geen rationele keuze, maar een onbewuste bescherming.
Als deze proactieve beschermers het niet meer onder controle hebben en de oude pijn door de kieren naar boven komt, worden reactieve beschermers geactiveerd. Die dempen of leiden af door minder beheerste maatregelen: alcohol, obsessies zoals koopzucht, of andere vormen van zelfbeschadiging. Op de werkvloer zie je dit terug in medewerkers die ineens uitvallen, burn-out raken, of destructief gedrag vertonen.
Van patiënt naar actieve deelnemer
Als manager is het verleidelijk om de rol van probleemoplosser aan te nemen. Een medewerker heeft werkstress, jij regelt een training. Een medewerker heeft een burn-out, jij zoekt een oplossing. Maar de kans bestaat dat deze benadering de medewerkers in de rol van patiënt houdt: iemand aan wie iets wordt gedaan. En dat werkt niet voor duurzame verandering.
Veel belangrijker dan dat medewerkers hun brein leren begrijpen, is dat ze hun houding veranderen. Van patiënt naar actieve deelnemer: niet meer iemand te zijn aan wie iets wordt gedaan, maar iemand die met tips en adviezen zelf aan de slag gaat. Die zijn of haar gedrag verandert. Want als iemand te veel energie uitgeeft en blijft dat doen, dan verandert er niets.
Dit betekent voor jou als manager dat je rol verschuift van probleemoplosser naar facilitator. Je creëert de voorwaarden waaronder medewerkers zelf aan de slag kunnen met hun gedrag. Je biedt inzicht, tools en ruimte, maar de verandering moet van binnenuit komen. Dat vraagt geduld en een andere manier van kijken naar gedragsverandering.
Het ligt niet aan de medewerker
Heel lang dachten we dat het aan mensen zelf ligt wanneer ze werkstress ervaren of in een burn-out terechtkomen. Maar inmiddels weten we beter. Stress en burn-out zijn het gevolg van de grote hoeveelheid eisen die werkgevers stellen aan hun medewerkers. Uit recent onderzoek blijkt dat 47 procent van de werknemers vaak of altijd buiten werktijd bereikbaar is en 28 procent ervaart informatie-overload.
Als manager is het belangrijk om dit te erkennen. Het gaat niet om zwakke medewerkers die het niet aankunnen. Het gaat om een werkomgeving die te veel vraagt. Onze maatschappij is ingericht op doorgaan: we werken gemiddeld 4,4 uur per dag aan arbeid, de rest is voor sociaal en spiritueel bezig zijn. Maar wij gaan maar door.
Dit betekent dat effectief leiding geven begint bij het kijken naar de werkomgeving. Welke eisen stel je? Hoeveel ruimte is er voor herstel? Hoe ga je om met bereikbaarheid buiten werktijd? Dit zijn geen soft topics, maar harde voorwaarden voor duurzame inzetbaarheid van je team.
De kracht van vertrouwen en verwachting
Er is nog een psychologisch mechanisme dat relevant is voor managers: het effect van vertrouwen en verwachting. Als mensen meer vertrouwen hebben in een behandeling of aanpak, slaat die beter aan. Onze gedachten en gevoelens zijn niet los te zien van onze lichamelijke en gedragsmatige processen.
Dit betekent voor jou als manager dat de manier waarop je verandering introduceert, minstens zo belangrijk is als de verandering zelf. Als je een nieuwe werkwijze invoert met twijfel en aarzeling, zal die minder goed landen dan wanneer je die met vertrouwen en overtuiging introduceert. Niet omdat de werkwijze anders is, maar omdat het vertrouwen van je team verschilt.
Let op: dit betekent niet dat je moet doen alsof je ergens in gelooft terwijl dat niet zo is. Het onbewuste brein van je medewerkers pikt inconsistentie feilloos op. Het betekent wel dat je bewust kunt zijn van de kracht van verwachting en vertrouwen in veranderprocessen.
Wat dit voor jou als manager betekent
Het begrijpen van deze psychologische mechanismen verandert fundamenteel hoe je naar gedragsverandering kijkt. Je stopt met het geven van rationele argumenten in de hoop dat gedrag verandert. Je erkent dat gedrag wordt aangestuurd vanuit het onbewuste brein en dat je dat onbewuste brein niet bereikt via het bewuste brein.
Dit betekent concreet dat je stopt met symptoombestrijding. Je geeft geen timemanagement-training aan iemand die te hard werkt vanuit een onbewust beschermingsmechanisme. Je kijkt naar de werkomgeving en de eisen die je stelt. Je creëert ruimte voor herstel. Je faciliteert dat medewerkers zelf aan de slag kunnen met hun gedrag, in plaats van dat jij de probleemoplosser bent.
En misschien wel het belangrijkste: je erkent dat het niet aan de medewerker ligt. Werkstress en burn-out zijn het gevolg van te hoge eisen, niet van zwakke mensen. Als manager heb je invloed op die eisen. Dat is waar effectief leiding geven begint: niet bij het veranderen van mensen, maar bij het creëren van voorwaarden waaronder mensen kunnen floreren.
