Waarom gedragscorrecties niet werken
Veel managers proberen teamdynamieken te verbeteren door gedrag te corrigeren. Ze voeren gesprekken, geven feedback en maken afspraken over hoe teamleden zich zouden moeten gedragen. Het resultaat is vaak teleurstellend. Teamleden begrijpen wat er van hen wordt verwacht, ze willen zelfs veranderen, maar onder druk vallen ze toch terug in hun oude patronen.
De reden hiervoor is simpel: praten doe je met je rationele brein, en het probleem zit niet in het rationele brein. Als het probleem in dat brein zou zitten, had de medewerker het allang opgelost.
Komt iemand onder druk te staan? Dan neemt het onbewuste brein de regie over, ongeacht hoe krachtig het voornemen tot verandering ook is. Gedragscorrecties richten zich op het rationele deel van het brein. maar de werkelijke sturing komt vanuit het onbewuste brein.
Je kunt je alleen richten op het veranderen van gedrag zonder iets in het onbewuste brein te veranderen, maar dat is een lange, moeizame en vaak weinig effectieve weg. Want wat je dan eigenlijk doet is de symptomen behandelen terwijl de oorzaak intact blijft.
De drie bewustzijnslagen in teams
Om te begrijpen waarom teams functioneren zoals ze functioneren, moet je begrijpen dat er drie bewustzijnslagen zijn die gedrag sturen. De bovenste laag is het rationele, bewuste brein. Hier vinden de gesprekken plaats, worden afspraken gemaakt en wordt nagedacht over strategie. Deze laag is verantwoordelijk voor slechts 5% van ons gedrag.
De tweede laag is het onbewuste brein. Hier zitten de patronen die vooral in de eerste zeven levensjaren zijn gevormd. Deze patronen bepalen 95% van ons gedrag en komen tot uiting in automatische reacties, voorkeuren en afkeren. Het onbewuste brein staat altijd aan en neemt het roer over zodra het bewuste brein zich concentreert op een andere taak.
Maar er is nog een derde laag, dieper dan het onbewuste brein: de systemische verbondenheid. Deze laag gaat voorbij de ratio en voorbij het onbewuste brein. Hier zitten de familiedynamieken, de loyaliteiten aan het systeem van herkomst, de onuitgesproken regels over wie erbij hoort en wie niet. Deze systemische laag bepaalt gedrag op een manier die zelfs voor de persoon zelf vaak onverklaarbaar is.
Familiedynamieken in het team
Niemand ontkomt aan de familiedynamieken van zijn familie. Meedoen met een dynamiek maakt dat je erbij hoort, dat je onderdeel bent van de familie. Juist omdat familieleden onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden en omdat er binnen elk gezin- of familiesysteem altijd wel ergens een verstoring is, krijgt iedereen in zijn leven te maken met systemische familiedynamieken.
Deze dynamieken zijn een oplossing waardoor het systeem kan overleven. In die zin kunnen dynamieken helpend zijn. Maar dynamieken kunnen ook ontaarden in belemmeringen en psychische problemen veroorzaken. En wat cruciaal is voor managers: deze familiedynamieken nemen medewerkers mee naar hun werk.
Een medewerker die in zijn gezin van herkomst altijd de verantwoordelijkheid nam voor de emotionele balans tussen zijn ouders, zal in het team vaak dezelfde rol op zich nemen. Hij wordt de bemiddelaar, de verzorger, degene die ervoor zorgt dat iedereen zich goed voelt. Dit patroon is zo diep verankerd dat het een tweede natuur is geworden.
Een ander voorbeeld: een medewerker die als kind gedwongen werd om te kiezen tussen loyaliteit aan zijn ouders of luisteren naar zijn eigen gevoel, zal in het team moeite hebben met het maken van keuzes die tegen de groepsnorm ingaan. Dit is geen rationele keuze maar een manier om te overleven. De onbewuste reden voor deze keuze is het idee dat je, door voor het systeem te kiezen, je erbij hoort. En ergens bij horen is een existentiële levensbehoefte van mensen.
De kracht van loyaliteit in teams
Loyaliteit is een van de sterkste krachten in systemische dynamieken. Als je als jongvolwassene gedwongen wordt om een keuze te maken tussen enerzijds het gezin van herkomst en anderzijds je partner, zullen wel mensen kiezen voor het gezin, het systeem waar ze als kind bij hoorden. Ook als ze een leuke partner of zelfs eigen kinderen hebben. Dat is geen rationele keuze maar een keuze op systemisch niveau.
In teams zie je vergelijkbare loyaliteitsdynamieken. Een medewerker die het niet eens is met een beslissing van het managementteam, maar die in het gezin van herkomst heeft geleerd om te pleasen en geen eigen mening te hebben, zal zijn bezwaren inslikken. Niet omdat hij rationeel heeft besloten dat dit het beste is, maar omdat zijn systemische loyaliteit hem daartoe dwingt.
Een ander voorbeeld is de medewerker die constant de verantwoordelijkheid neemt voor collega’s die hun werk niet goed doen. Dit patroon komt vaak voort uit een gezin waarin een ouder kwetsbaar, ziek of afwezig was en het kind de rol van de ouder op zich nam. In het team herhaalt deze medewerker hetzelfde patroon, vaak zonder zich daarvan bewust te zijn.
Overdracht van trauma in organisaties
Trauma vindt via familie dynamieken zijn weg naar de volgende generatie. Dat gebeurt vooral als een trauma groot of erg pijnlijk is geweest. Het kan dan worden verzwegen of er worden verzachtende woorden gebruikt om af te dekken wat nog niet aangekeken kan worden. Het verzwijgen van het trauma kan echter meer schade doen dan het trauma zelf.
In teams zie je vergelijkbare mechanismen. Een organisatie die een grote crisis heeft doorgemaakt maar hier nooit aandacht aan heeft besteed, kan de crisis nooit goed afsluiten. De angst, het wantrouwen, de overlevingsstrategieën nestelen zich in de organisatie zonder dat iemand nog weet waar ze vandaan komen.
Medewerkers die in hun eigen gezin te maken hebben gehad met verzwegen trauma’s, zijn extra gevoelig voor deze dynamieken. Ze pikken onbewust de onuitgesproken spanning op en gaan zich gedragen op manieren die passen bij hun eigen overlevingsstrategieën uit het verleden. Dit kan leiden tot gedrag dat voor buitenstaanders volstrekt irrationeel lijkt, maar voor de persoon zelf de enige logische reactie is op een gevaar dat hij voelt maar niet kan benoemen.
Systemisch leiderschap in de praktijk
Als manager kun je deze dynamieken niet oplossen door te praten of door gedrag te corrigeren. Systemische verbondenheid gaat voorbij de ratio en voorbij het onbewuste brein. Wat je wel kunt doen, is de dynamieken herkennen, inzichtelijk maken en er bewust mee omgaan.
Dit betekent allereerst dat je leert kijken naar patronen in plaats van naar incidenten. Als een medewerker steeds weer dezelfde rol oppakt in het team, is dat geen toeval. Als er steeds weer conflicten ontstaan tussen verschillende personen, dan gaat het niet om die specifieke meningsverschillen maar om een onderliggende dynamiek. Als je jezelf hoort zeggen: ‘het lijkt wel alsof het hier in de stenen zit’, dan weet je zeker dat je met een systemische dynamiek hebt te maken.
Ten tweede betekent het dat je ruimte creëert voor wat er werkelijk speelt. In plaats van meteen in te grijpen met oplossingen, kun je vragen stellen die de dynamiek zichtbaar maken. Wat gebeurt er hier eigenlijk? Welke rol neemt iedereen in? Wie wordt er uitgesloten? Waar komt de spanning vandaan? Is het systeem nog op orde?
Ten derde vraagt het om het erkennen dat niet alles op rationeel (gedrags)niveau is op te lossen. Dynamieken zijn diep verankerd in het systeem. Dat vraagt om interventies die werken op de systemische laag, niet om nog meer gesprekken of feedback.
Wanneer professionele hulp nodig is
Er zijn momenten waarop een team zo vast zit in systemische dynamieken dat externe begeleiding noodzakelijk is. Bijvoorbeeld als dezelfde patronen zich blijven herhalen ondanks alle pogingen om ze te doorbreken, als er sprake is van diepe loyaliteitsconflicten die het werk lamleggen, of als er dingen gebeuren waar je niet echt de vinger op kunt leggen.
Gelukkig is het mogelijk om dynamieken te doorbreken of uit een dynamiek te stappen. Maar dit vraagt om methodes die werken onder de waterlijn, op systemisch niveau. Alleen dan kun je de werkelijke oorzaken aanpakken in plaats van symptomen te bestrijden.
Als manager wordt je effectiever als je begrijpt dat het grootste deel van het gedrag in je team wordt gestuurd door onbewuste en systemische patronen. Je bent helemaal effectief als je weet welke interventies je kunt toepassen om de patronen te doorbreken. Want dan kun je stoppen met het eindeloos herhalen van gesprekken die toch niets veranderen, en in plaats daarvan erkennen dat sommige patronen om een andere aanpak vragen.
Wil je meer weten over dynamieken in families en organisaties? Kijk dan onze masteropleiding GSGZ psychologie.
